{"id":74505,"date":"2013-12-21T00:00:00","date_gmt":"2013-12-20T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.economiasolidaria.org\/recursos\/una-empresa-una-cooperativa-y-la-gestion-de-valores-pensando-en-el-caso-fagor\/"},"modified":"2020-07-09T11:40:57","modified_gmt":"2020-07-09T10:40:57","slug":"biblioteca-una-empresa-una-cooperativa-y-la-gestion-de-valores-pensando-en-el-caso-fagor","status":"publish","type":"recursos","link":"https:\/\/www.economiasolidaria.org\/ca\/recursos\/biblioteca-una-empresa-una-cooperativa-y-la-gestion-de-valores-pensando-en-el-caso-fagor\/","title":{"rendered":"Una empresa, una cooperativa y la gesti\u00f3n de valores (pensando en el caso Fagor)"},"content":{"rendered":"

Art\u00edculo escrito por Marcos de Castro<\/em><\/p>\n

Quiz\u00e1 sea bueno iniciar este art\u00edculo marcando el territorio de las ideas que pretendo transmitir, para que se entienda el contexto que lo encuadra: tres ideas-fuerza. Reducir tres afirmaciones a unas cuantas frases tiene el riesgo de abandonar matices, lo que puede reforzar cierto sentido de contundencia, lo que no se pretende. Pero, a pesar del riesgo, creo que es conviene explicitar estos tres ejes:<\/p>\n

1\u00ba Toda empresa nada, vive y se desarrolla en el mercado. Seg\u00fan sea su capacidad de conquistar a los consumidores ser\u00e1 su posibilidad de \u00e9xito. Nadie compra por ideolog\u00eda (quiz\u00e1 alguna minor\u00eda que conviene tener presente: los emergentes \u201cmercados sociales\u201d que s\u00ed convocan a grupos de personas cercanas a planteamientos cercanos a la solidaridad), y lo habitual es que la gente no se relacione con el mercado por afinidad conceptual. Esta fluctuaci\u00f3n vital de la empresa, dependiendo de que los productos o servicios que ofrece convenzan al consumidor y sean capaces de competir con otras ofertas similares o de mejor calidad, es lo que condiciona la continuidad. Dicho de otra forma, si se pretende pervivir en el mercado hay que estar muy atento a las demandas del consumidor, a la competencia y a la capacidad de innovaci\u00f3n de la propia empresa, estar atento y saber reaccionar. Tambi\u00e9n, c\u00f3mo no, ocurre esta din\u00e1mica en las cooperativas. Si escapan de esta ley la amenaza de su final estar\u00e1 cerca.<\/p>\n

2\u00ba La cooperativa es una empresa que se apoya en valores organizativos y personales que no suelen ser convergentes con la filosof\u00eda empresarial tradicional, con sus competidores en el mercado. Esto es tan esencial que es lo que cualifica a una empresa como cooperativa, de forma que no tener esos valores supone no ser cooperativa. Son siempre referidos a la persona que se ubica por encima del capital (de ah\u00ed que se les llame \u201cempresas de personas\u201d frente a las \u201cempresas de capital\u201d), a su necesaria participaci\u00f3n en la vida empresarial, al sentido de propiedad horizontal (nadie es m\u00e1s propietario que otro), a su integraci\u00f3n en las decisiones de forma paritaria con el resto de los socios (una persona un voto), a su respeto al entorno y al medioambiente. Suelen ser empresas que nacen desde una necesidad social que hay que resolver, m\u00e1s que desde la necesidad de rentabilizar una inversi\u00f3n que, como en la empresa tradicional, se realiza al descubrir un espacio de mercado no cubierto. La rentabilidad para la empresa tradicional es prioritaria, para la cooperativa es un instrumento necesario de crecimiento, pero no su prioridad.<\/p>\n

3\u00ba La realizaci\u00f3n de esos valores en el interior de la empresa se apoya en una estructura organizativa que debe de facilitar su realizaci\u00f3n. No puede ser cualquier forma de organizaci\u00f3n ni cualquier estilo de autoridad el que acompa\u00f1e a la gesti\u00f3n de la cooperativa. Y si se consigue la realizaci\u00f3n de esos valores se reflejar\u00e1 en las personas-socias, en su implicaci\u00f3n en el proyecto, en la fortaleza del sentido de pertenencia. Aspecto en el que coincide con las empresas tradicionales inteligentes que quieren m\u00e1s que la simple rentabilidad de la inversi\u00f3n. La sicolog\u00eda industrial tiene extensos campos de investigaci\u00f3n para crear caminos de implicaci\u00f3n y motivaci\u00f3n empresarial con el fin de generar un mayor sentido de pertenencia y, con ello, una mayor implicaci\u00f3n. La diferencia es que la empresa tradicional lo a\u00f1ade a su filosof\u00eda mientras que la cooperativa lo genera por su propia naturaleza al apoyarse en la condici\u00f3n de socios-trabajadores y no de trabajadores por cuenta ajena.<\/p>\n

Bien, dicho esto es necesario preguntarse si la empresa cooperativa cumple con estas exigencias. Y la pregunta no es ret\u00f3rica sino que califica la validaci\u00f3n de los elementos que componen su naturaleza. La gesti\u00f3n de la empresa se refleja necesariamente en la estructura de costes que permiten presentar en el mercado unos productos y servicios. La agresiva competencia existente en el mercado, muchas veces asent\u00e1ndose en la disminuci\u00f3n de costes de producci\u00f3n, o de organizaci\u00f3n, con el fin de conseguir una mayor disminuci\u00f3n del precio sin mitigar l\u00edmites (si hay que deslocalizar su sistema productivo se hace) puede forzar a la empresa cooperativa a integrar en su forma de actuar procesos similares. Lo que conlleva a dos posibles contradicciones: si no se hace como los dem\u00e1s parece que se puede estar en inferioridad de condiciones competitivas, pero si se hace como los dem\u00e1s se pueden diluir elementos esenciales de su constituci\u00f3n cooperativa.<\/p>\n

Dilema peligroso que lleva, en demasiados casos, a que la empresa grande cooperativa sea simplemente una empresa grande, sin m\u00e1s diferencias, entrando en terrenos resbaladizos que pueden difuminar los elementos constitutivos de su ser cooperativo. Lo que reduce la descripci\u00f3n de esos valores a meras palabras vac\u00edas de contenido real. Cuando ocurre esto, surgen mecanismos de desconfianza propios de un mercado agresivo e irrespetuoso con las personas. En la empresa tradicional inteligente se desea recuperar la credibilidad desde la gesti\u00f3n de la responsabilidad social (RSE), desde la empresa cooperativa se deber\u00edan rehacer sus elementos generadores de la pertenencia para que sus socios aporten el valor de su creatividad en el trabajo, aspecto deseado desde la sicolog\u00eda industrial. Y es parad\u00f3jicamente quien tiene ese aspecto como natural a su forma de ser lo debilita, quien no lo tiene lo busca por ver su necesidad.<\/p>\n

La empresa, tanto la tradicional como la cooperativa, se justifica en la sociedad por ser un punto de encuentro de trabajo y capital que aporta un beneficio a la sociedad.  <\/span>Lo afirma as\u00ed Rafael Termes<\/a>[1]<\/span><\/span><\/span><\/span>:<\/p>\n

\u201cPara m\u00ed, empresa econ\u00f3mica o mercantil es una comunidad de personas que, aportando unas capital y otras trabajo, se proponen, bajo la direcci\u00f3n del empresario, el logro de un objetivo que constituye el fin de la empresa. Este objetivo, para que la empresa se justifique econ\u00f3mica y moralmente, debe ser bifronte: por un lado, a\u00f1adir valor econ\u00f3mico, es decir, generar rentas, crear riqueza para todos los participantes en la empresa y, por otro lado, prestar verdadero servicio a la sociedad en la que la empresa se halla ubicada. Sin estas dos condiciones  <\/span>-prestar servicio y crear riqueza- la empresa mercantil no se justifica. Precisemos los t\u00e9rminos. Por un lado, prestar servicio, en el sentido de verdadero servicio, es decir, un servicio que contribuya al bien com\u00fan; si no es as\u00ed, la empresa no se justifica moralmente. De aqu\u00ed que haya empresas que, a pesar de crear riqueza, no se justifican moralmente por la naturaleza da\u00f1ina, material o espiritualmente, de la actividad a que se dedican. Por otro lado, crear riqueza, a\u00f1adir valor econ\u00f3mico, es decir, generar rentas para los que integran la empresa como aportantes de capital, trabajo y direcci\u00f3n. Por eso hay empresas que, aun cuando la naturaleza de su actividad sea irreprochable desde el punto de vista moral, no se justifican econ\u00f3micamente al no llegar a generar rentas suficientes para remunerar satisfactoriamente tanto el trabajo como el capital empleados\u201d.<\/em><\/p>\n

La actual situaci\u00f3n cr\u00edtica en la econom\u00eda<\/a>[2]<\/span><\/span><\/span><\/span> empuja a justificar lo injustificable en otras circunstancias. El concepto de lo moral se disuelve y se consolida el de beneficio, maximiz\u00e1ndolo,  <\/span>si puede ser a corto plazo mejor. La empresa, en general, se ha asentado en la precariedad laboral como necesidad incuestionable de salida. Con ello se desbaratan los pilares que estaban construyendo quienes conceb\u00edan a la empresa como entidad que convive en la sociedad. Curiosamente, la sicolog\u00eda industrial ha dejado de profundizar en los resortes que fomentan el sentido de pertenencia para abordar v\u00edas educadas de salida de la empresa a los trabajadores.<\/p>\n

Las cooperativas, empresas que act\u00faan y viven en el mismo mercado, han de defenderse de estos mecanismos perversos en la cultura empresarial, pues responden a otros conceptos. Todo apunta no a la renuncia de sus aspectos constitutivos sino a la b\u00fasqueda de mecanismos de gesti\u00f3n adaptados a su personalidad organizativa. Es decir, esos valores hay que gestionarlos. Como se gestionan los recursos financieros o las tecnolog\u00edas productivas. La participaci\u00f3n no se da porque s\u00ed en una cultura empresarial dominante que fuerza a comprender el empleo como un primer elemento flexible de la gesti\u00f3n ante la crisis. Ulrih Beck dice que cuando los intereses empresariales demandan flexibilidad lo que piden es facilidad para despedir. No puede concretarse el dilema en \u201co act\u00faas como los dem\u00e1s o pierdes competitividad\u201d<\/em> cuando la estructura cooperativa tiene lo que siempre buscaron las empresas inteligentes, la fuerza de la capacidad creativa de sus trabajadores. Abandonar esta potencia para adaptarse a la cultura de gesti\u00f3n dominante es perder la fortaleza que caracteriza al mundo cooperativo.<\/p>\n

Saber gestionar los valores supone dos aspectos importantes que deben calificar la estructura cooperativa: concebir un organigrama facilitador de la gesti\u00f3n de esos valores y crear un estilo de autoridad participativo, educador y facilitador de comunicaci\u00f3n interna. En ello s\u00ed hay diferencia con la estructura tradicional del resto empresarial. El organigrama debe crear mecanismos que convoquen a quienes trabajan en la cooperativa, facilitando la compresi\u00f3n de los temas a tratar y posibilitando decisiones maduras, comprendidas e integradoras del sentir del colectivo. No se pide con esto que la empresa se imprima de lentitud, los japoneses inventaron los c\u00edrculos de calidad mediante cortes verticales en la organizaci\u00f3n, integrando a los diversos niveles del organigrama de la empresa, para activar la creatividad de todos en la generaci\u00f3n de ideas que mejoren la calidad de lo que se produce.<\/p>\n

Pero ello conlleva necesariamente una forma de ser jefe que refuerce m\u00e1s que los elementos autoritarios los facilitadores del sentido de pertenencia, lo que pasa por la necesaria participaci\u00f3n en los procesos de quien ha de sentirse \u201cmiembro y due\u00f1o\u201d de la empresa.<\/p>\n

A veces se rechazan estos elementos bajo la excusa de que esto imprime lentitud, o de que la competencia va m\u00e1s deprisa, o cualquier otra excusa que tan solo acerca la forma de gesti\u00f3n a la que se hace en el resto de las empresas. Sin darse cuenta de que ello tan solo despersonaliza. Es como el le\u00f1ador que rinde poco porque su hacha esta mellada, pero no la puede afilar porque no tiene tiempo ya que ha de trabajar m\u00e1s pues su trabajo rinde poco. Gestionar los valores caracterizadores de la cooperativa es, tan solo, lo que asegura que esa forma de ser empresa sea competitiva y sostenible en el mercado, aunque el mercado priorice lo urgente sobre la estrat\u00e9gico. Asimilarse a los dem\u00e1s porque lo que hacen es lo que \u201chay que hacer\u201d es perder la esencia convirti\u00e9ndose en una empresa m\u00e1s. Por lo que las tensiones, enfrentamientos y discrepancias de las empresas que olvidaron a las personas emergen tambi\u00e9n en la gesti\u00f3n cooperativa.<\/p>\n

Parafraseando a Jos\u00e9 Mar\u00eda Arizmendiarrieta, promotor de la experiencia cooperativa de Mondrag\u00f3n, se podr\u00eda decir que valores buenos son los que se convierten en realidades. Esa conversi\u00f3n es el reto de la gesti\u00f3n cooperativa<\/p>\n


<\/p>\n
\n
\n

<\/a>[1]<\/span><\/span><\/span><\/span> \u201cQu\u00e9 es una empresa y qu\u00e9 es un empresario\u201d http:\/\/web.iese.edu\/rtermes\/acer\/files\/Guatemala.pdf<\/p>\n<\/div>\n

\n

<\/a>[2]<\/span><\/span><\/span><\/span> Afectando al mundo empresarial y al empleo. Es necesario entender la crisis en forma equitativa socialmente, no solo afecta a una parte de la sociedad. Y, dentro de esta equidad, la parte m\u00e1s d\u00e9bil de la sociedad lo sufre m\u00e1s por carecer de recursos para responder a la precariedad<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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