Las personas que nos identificamos con la ESS somos parte de una sociedad obsesionada por el crecimiento (1). Parece que no haya límites, todo debe ser siempre mayor; de nuestro vocabulario hemos suprimido la palabra “suficiente”. Capitalismo y crecimiento son inseparables. En el fondo, ¿qué es la acumulación de capital, sino un proceso de crecimiento infinito?

Esta naturalización del crecimiento hace que a menudo pensemos que también las entidades de ESS, deben crecer, como si fuera un objetivo intrínsecamente bueno o, al menos, inevitable. La Alianza Cooperativa Internacional, por ejemplo, elabora el ranking de las Top 300, las mayores cooperativas del mundo, dando a entender que, cuanto mayor es la cooperativa, más importante es. Pero el hecho de que la mayoría de las cooperativas que consideramos referentes no aparezcan en el ranking ya debería hacernos dudar de esta premisa.

Nadie pone en duda que la ESS tiene que crecer si quiere convertirse en referente y parte de un embrión de una economía poscapitalista —que debe ser decrecentista— y si quiere ser una aliada valiosa en la lucha por conseguirlo. Por todo ello, necesitamos muchas más entidades de tipo cooperativo, especialmente en sectores esenciales para la vida, y… muchas más cooperativistas, es decir, más personas de todos los sectores populares que practiquen los valores cooperativos en sus actos económicos. Porque también podría ocurrir que hubiera muchas cooperativas y pocas cooperativistas… (2)

Ciertamente, una estrategia para impulsar la ESS podría ser fomentar el crecimiento interno de cada entidad; pero enseguida nos vienen a la cabeza otras vías tanto o más prometedoras que aquélla: multiplicar el número de entidades; implantarlas en determinadas actividades esenciales, en todos los sectores populares y territorios; ensanchar su autonomía respecto al Estado y al mercado capitalista (vertebrándolas en un mercado social y creando bienes comunes); convertir a las entidades de ESS en comunidades en transición; etc. Así pues, una cosa es que la ESS tenga que crecer (no cabe duda) y otra que cada una de sus entidades tenga que crecer (muy dudoso).

En realidad, las entidades de ESS, y en particular las cooperativas, estructuralmente hablando, son poco propensas a crecer indefinidamente. Cuando lo hacen es para resistir la competencia de las grandes empresas capitalistas, o bien por puro mimetismo acrítico respecto a éstas. Hay por lo menos dos razones que explican la tendencia al crecimiento moderado o al estado estacionario de la cooperativa. La primera es que, siendo organizaciones democráticas, la asamblea de socias puede decidir destinar todos o parte de los excedentes a fines distintos de la reinversión para crecer. La asamblea puede decidir, por ejemplo, dedicarlos a absorber la bajada de facturación derivada de haber decidido reducirse la jornada laboral. La segunda razón es que, una vez la cooperativa llega al punto en el que aumentar la escala productiva ni reporta más beneficios ni reduce costes, las personas socias tampoco ganarían mucho más.

Obviamente, una cooperativa puede tener muchos beneficios, pero si opta por configurarse como entidad no lucrativa y reinvertirlos no podrá repartirlos, y si opta por el modelo convencional, aplicando el retorno cooperativo a las personas socias, como que los beneficios los habrá ganado incorporando más socias, también deberá distribuirlos entre más personas, por lo que el excedente distribuido para cada una seguirá siendo similar. Salvo, claro, que esta cooperativa tenga pocas socias y muchas asalariadas. Entonces sí podría extraer una plusvalía de estas segundas y repartirla entre las primeras…; pero entonces, en realidad, de cooperativa tendría poco.

La dimensión apropiada

Cada cosa requiere de una determinada dimensión. Aristóteles observaba: “… hay también una medida de la magnitud de la ciudad, al igual que de todos los seres vivos, animales, plantas y herramientas, ya que ninguno de ellos conservará su propia capacidad si es demasiado grande o demasiado pequeño” (3). Pues lo mismo parece ocurrir con las organizaciones: según sea su actividad y el ecosistema donde deben vivir, habrá dimensiones más apropiadas que otras. Schumacher decía que “para cada actividad hay una escala apropiada, y mientras más activa e íntima sea la actividad, menor deberá ser el número de personas que pueda participar, y mayor el número de relaciones que habrá que establecer” (4).

Centrándonos ahora en las entidades de ESS, es obvio que no exige el mismo tamaño una cooperativa industrial que otra dedicada a la actividad primaria o a la mayoría de los servicios. Por ejemplo, la dimensión necesaria para competir en el mercado de los servicios informáticos de una ciudad —una decena de personas— nada tiene que ver con la necesaria para sobrevivir en el mercado mundial de electrodomésticos –algunos miles (5).

Por tanto, antes de iniciar una operación de crecimiento interno significativo deberemos analizar el caso concreto, las condiciones externas, pero también la situación y la voluntad internas, y comparar ventajas e inconvenientes del crecimiento interno respecto a otras opciones como, por ejemplo, intercooperar, migrar a un nicho de mercado con menor competencia, etc. Porque muchas veces aprovechar una nueva oportunidad de mercado es una opción, no una obligación. Y, aunque se tome el camino de crecer internamente, se tratará de “crecer al ritmo del proyecto, no de la demanda” como dice BioAlai (6).

Cuando crecer es una necesidad

En ocasiones el crecimiento interno es ciertamente una necesidad. Muchas cooperativas o asociaciones no superan las cinco personas trabajando; quizás incluso estén formadas por dos o tres personas. Está claro que la mayoría de estas entidades necesitan crecer –multiplicar por dos, tres o cuatro sus miembros, pongamos por caso– a fin de ganar en capacidades, diversidad, redundancia y economía de escala, y así poder salir de la precariedad y generar un excedente para destinarlo a tareas reproductivas, sociopolíticas o solidarias, a intercooperar, a explorar nuevos proyectos…

Por otra parte, cada organización de ESS necesita contar con la adecuada estructura comercial y de gestión en función de su dimensión, el producto o servicio que ofrece y el mercado en que se inserta. Esta estructura no debemos percibirla como una carga: un buen funcionamiento comercial y de gestión conllevará ganancias de productividad y mejora de márgenes en la entidad. El mantenimiento de las personas dedicadas a estas tareas exige una cantidad superior de personas que se dediquen a las tareas directamente productivas, con lo que la suma total de socias suele rondar ya la decena.

Asimismo, existen mercados donde las entidades de ESS necesitan ser grandes para sobrevivir a la competencia de las grandes empresas capitalistas, como los sectores industriales y tecnológicos o el de la distribución. Ahora bien, es precisamente en estos sectores, controlados por un puñado de corporaciones a menudo en régimen de oligopolio, en donde hay muchas actividades insostenibles que habrá que reducir o simplemente hacer desaparecer. En tiempos de emergencia ecosocial, no tiene sentido constituir entidades de ESS en sectores o actividades insostenibles, mientras que en aquellas actividades controladas por las corporaciones que son necesarias para la vida pero que deben reconvertirse para ser sostenibles (el procesamiento alimentario, el mueble, el textil, medicamentos…), se podría aprovechar este momento de cambio para promover desde el movimiento de ESS iniciativas a escala humana –obradores, pequeñas fundiciones, talleres…–, que emplearan poca energía (renovable, por supuesto), materiales locales y abundantes y tecnologías apropiadas.

Problemas cooperativos de la gran dimensión

Una gran empresa (de 250 personas adelante) suele tener ventajas respecto a otra pequeña o media (superior productividad, mayor capacidad de inversión y de investigación, mayor poder de mercado, influencia política…). La pyme puede intentar compensar estas ventajas con mayor flexibilidad operativa, un contacto más estrecho con la clientela, una mayor capacidad para satisfacer segmentos muy específicos de mercado… Y, además, cuando estas pymes son de ESS, se añade un activo intangible fundamental: la participación. La participación de las personas socias en la entidad de ESS no es sólo una característica constituyente de estas, sino también una ventaja comparativa que les permite contrarrestar otras carencias como la insuficiencia de capital. Ahora bien, cuanto mayor es una entidad, más cuesta que sea verdaderamente democrática, que las personas que la habitan se la apropien y participen.

A medida que crece el número de personas socias la interacción cara a cara resulta más difícil y se multiplican las decisiones y su complejidad. A esta situación a menudo se responde acentuando la división del trabajo y multiplicando burocracia y jerarquías, que además se verán poco a poco reflejadas en la desigualdad de sueldos. La frustración que todo esto ocasiona entre muchas socias provoca que el clima organizativo empeore y el compromiso y la productividad mermen.

Para evitar todo esto, para preservar la cohesión y la participación, la gran dimensión obliga a transformar el modelo organizativo. A grandes rasgos, este cambio de modelo deberá orientarse a convertir la entidad de ESS en una confederación de pequeños grupos semiautónomos y construir un modelo de gobernanza que combine la democracia directa con la representativa, la participación societaria con la participación operativa, estratégica y comunitaria. Por ello, habrá que distribuir el poder entre las personas, los equipos, las áreas, la coordinación o dirección, el consejo rector o la junta, y la asamblea; celebrar procesos periódicos de redefinición colectiva del sentido y la estrategia de la entidad; mejorar los sistemas de información y comunicación; impulsar la creación de grupos locales (en las grandes cooperativas de consumo); practicar procesos de incorporación de socias que sean graduales y muy cuidados; y, lo que debería ser el octavo principio cooperativo, aplicar aún más la perspectiva feminista (7).

Pero la gran dimensión presenta todavía un segundo problema, que es la dificultad para decrecer ante una futura crisis de la entidad o una crisis económica general. Reducir el número de personas socias es siempre una decisión traumática. Mientras que para la empresa mercantil una reducción de plantilla suele ser un episodio más, ya que externaliza los dramáticos efectos sociales que tal reducción implica, en el caso de una cooperativa o entidad de ESS, el trauma que representa “amputar” a una parte del colectivo, así como la descapitalización ocasionada por la marcha de una parte de socias, puede desembocar en su cierre. Cuanto mayor sea la entidad, mayor riesgo de tener que realizar ajustes traumáticos.

Otras formas de crecer

Toda entidad de ESS, tenga la dimensión que tenga, debería intercooperar, sea con acciones de intercooperación económica, solidaria o política. Ciñéndonos aquí a la intercooperación económica, cabe decir que debe partir de necesidades y objetivos compartidos, también de una cultura compartida, y materializarse realizando conjuntamente productos, servicios, actividades o campañas; compartiendo algún factor productivo (suministros, tecnología, formación, acción comercial…) y/o dando un destino conjunto a los excedentes. Según el grado de complejidad y durabilidad de dicha intercooperación, con un acuerdo privado bastará, sea verbal o escrito, o bien será necesario formalizarla constituyendo una UTE, una cooperativa o asociación de segundo grado, una cooperativa de servicios; etc.

La intercooperación económica admite muchos grados. No es lo mismo ser un simple proveedor que coordinar la producción entre varias entidades para ofrecer un producto final conjunto, es decir, constituir una cadena productiva de ESS. No es lo mismo colaborar esporádicamente con otra entidad para ofrecer un servicio conjunto que prestar este mismo servicio conjunto de forma permanente o, incluso, ofrecer más servicios conjuntamente. Por último, no es lo mismo cooperar en exclusiva con otra organización que hacerlo con distintas organizaciones, en muchos formatos y para resolver necesidades y objetivos diversos. Aplicada de un modo intensivo, la intercooperación puede llegar a ser una estrategia alternativa al crecimiento interno.

Obviamente, intercooperar tampoco está exento de riesgos, entre ellos, que las aportaciones al proyecto conjunto o los beneficios que se extraigan sean muy desiguales, o que las personas socias de cada entidad que no participan directamente en el proyecto intercooperativo sientan la alianza como algo externo a ellas y que pierden poder de decisión. Por tanto, habrá que poner medidas para evitarlos.

Por último, mencionemos otras dos formas de crecer: la replicación y la escisión. La replicación consiste en ayudar con mentoría o recursos a los colectivos que quieren sacar adelante un proyecto similar al propio en otros territorios. La escisión imita el crecimiento de la ameba: habiendo alcanzado la entidad de ESS una cierta dimensión, una parte de ésta que se había especializado en un producto o servicio o en un territorio se separa del resto y con su apoyo constituye una nueva entidad. Tanto en la estrategia de la replicación como de la escisión, lo normal es que unas y otras terminen creando algún instrumento de cooperación entre ellas.

A modo de conclusión

El crecimiento interno de las entidades de ESS no es un imperativo universal y absoluto. Cada mercado, cada modelo de viabilidad empresarial, posee una dimensión apropiada. En ocasiones aumentar en dimensión interna será una necesidad, como en el caso de muchas microcooperativas de trabajo o de las grandes cooperativas de suministros (energía, telecomunicaciones, crédito…), mientras que en otras ocasiones será una mera opción, y a menudo peligrosa.

Pero las entidades de ESS también pueden crecer intercooperando, o incluso replicando el proyecto o por escisión. A lo largo de la vida de la entidad, todas estas estrategias no son excluyentes entre sí, sino que pueden ser complementarias.

En una situación de emergencia ecosocial como la que vivimos, debiendo transitar hacia sistemas económicos más reducidos, autosuficientes y locales, parece congruente fomentar sobre todo entidades de ESS de unas pocas decenas de personas (no microempresas), unas entidades que, eso sí, intercooperen intensamente.

En cambio, no tiene sentido embarcarse en construir grandes organizaciones salvo en actividades y sectores muy concretos que son esenciales para la vida y que resultarían inviables a pequeña escala. La puesta en práctica del tipo de organización necesario para que estas, por ejemplo, cooperativas grandes sean al mismo tiempo grandes cooperativas (participativas, feministas, sostenibles, comprometidas socialmente…) y no se parezcan peligrosamente a una empresa convencional podría servir de ejemplo para una futura gestión cooperativa de las grandes empresas capitalistas que será necesario recuperar para la sociedad si queremos realizar una transición ecosocial que mantenga el planeta habitable.

Gracias a Ramon Roig, Cristina R. Grau y Jordi Via por sus aportaciones.

Notas

(1) Acerca del uso ideológico y mitológico del crecimiento, que en ocasiones se ha hecho y se sigue haciendo dentro de la ESS, puede leerse: Garcia Jané, Jordi. “Mite i realitat del creixement”, en Nexe, 19, FCTC, enero de 2008.
(2) Jesús Mari Astigarriaga, el presidente de una de las cooperativas más importantes de Mondragón, Danobat, que produce rectificadoras y tornos de alta precisión, reconocía en 2009: “Hasta ahora hemos hecho muchas cooperativas, pero no sé si hemos hecho cooperativistas” (“Los presidentes de las cooperativas”, a TU Lankide. Setiembre de 2009. Mondragón Corporación Cooperativa, https://www.tulankide.com/es/revista/septiembre-2009/embed/septiembre-2009). Pues, añadimos nosotros, si no hay cooperativistas, en el fondo tampoco hay cooperativas.
(3) Política, VII, 4, 1326b, Aristóteles.
(4) Citado en La dimensión perdida. Manfred Max-Neef. Pág. 68. Icaria Editorial, 2008.
(5) Cuando Fagor Electrodomésticos, de la corporación cooperativa Mondragón, tuvo que cerrar en otoño de 2013, trabajaban en la cooperativa 5.600 personas repartidas por todo el mundo; de estas unas 1.900 lo hacían en el País Vasco; sólo éstas eran las cooperativistas.
(6) BioAlai es una asociación de consumo ecológico de Gasteiz con una decena de trabajadoras y 1.300 personas socias.
(7) Aplicar la perspectiva feminista significa, por ejemplo, evitar la especialización de género y la invisibilidad de las tareas reproductivas; habilitar momentos para expresar malestares y conflictos; facilitar espacios de cohesión fuera de la rutina diaria; cuestionar la división entre los ámbitos laboral, personal y familiar; mejorar los derechos de conciliación previstos por el convenio; adaptar los espacios de trabajo para acoger a los niños y las niñas…